Мастеру о подборе персонала


Что необходимо мастеру или начальнику отдела знать о поиске и подборе персонала? Сначала мы остановимся на некоторых самых общих моментах и вопросах из сферы поиска и подбора новых сотрудников.

1. Когда-то существовал миф, а на некоторых предприятиях и до сих пор уверены, что поиском и подбором сотрудников должны заниматься только сотрудники департамента по работе с персоналом. Не царское это, говорят дело. Но, на самом деле, это как раз-то наоборот. Кадры решают все! Поэтому кадровые вопросы – это самые главные вопросы на любом предприятии. А руководитель и должен заниматься самыми главными вопросами, а не увязать в незначительной мелочевке и микроменеджменте. И чем больше руководитель хочет сделать свою организацию успешной, тем больше времени он должен уделять именно вопросам персонала. В некоторых всемирно известных компаниях руководители занимаются кадровыми более 30% своего рабочего времени. И это не говоря уже о том, что вопросами персонала занимаются еще и высокотехнологичные специализированные службы.
2. Руководитель младшего управленческого звена всегда должен сам участвовать в подборе сотрудников в свое подразделение. Он никогда не должен отдавать эту функцию полностью на откуп департамента по работе с персоналом. Никто другой, так как сам непосредственный руководитель, мастер или начальник отдела не знает лучше, какой нужен ему человек для выполнения определенных заданий, для выполнения работы в определенных условиях. Поэтому сам руководитель должен непосредственно участвовать в оборе резюме, интервьюировании кандидатов.
3. Непосредственный руководитель принимаемого на работу специалиста ни в коем случае не должен допускать навязывания ему в подразделение людей по связям, «по блату», чтобы устроить «хорошего человека», «от мэра». Такие люди должны обязательно проходить все проверочные процедуры на общих основаниях с другими кандидатами и приниматься только в случае, если они на конкурсной основе докажут, что являются достойным этой работы. Появление таких людей в большинстве случаев по целому ряду причин является нежелательным для руководителя явлением. Еще не было в истории менеджмента таких случаев, чтобы блатовство, кумовство, сватовство положительно влияли на эффективность выполняемой работы, корпоративную культуру и общую управляемость коллектива. Руководителю также необходимо внимательно смотреть, чтобы департамент персонала не «протянул» такого человека к нему в подразделение незаметно от него.
4. Приблизительно тоже можно сказать и о нежелательности приема руководителем на работу своих друзей и своих людей. Перефразировав всем известное высказывание: «Лучше дружба, построенная бизнесе, чем бизнес, основанный на дружбе», получим: «Лучше дружба обретенная на работе, чем работа приобретенная за счет дружбы»!
5. Работа по поиску и подбору персонала должна вестись постоянно и непрерывно, а не только тогда, когда возник кадровый вопрос или кадровая проблема.
6. В результате работы по поиску и подбору персонала компания можем обрести не только новых и лучших сотрудников, но и информацию о предприятиях-конкуретах, о предприятиях-лидерах рынка, о их опыте работы, об используемых на этих предприятиях методах, технологиях, подходах и так далее.
7. Чем внимательнее и фундаментальнее предприятие подходит к подбору своих сотрудников, тем в дальнейшем меньше проблем, разочарований и всегда непростых расставаний с людьми. Всегда лучше дольше выбирать, чем потом горько расставаться.
8. Каждому руководителю кроме вопросов, связанных непосредственно с выполнением функций его подразделения или службы, необходимо повышать свою квалификацию в технологиях работы с людьми в целом и в сфере поиска и подбора персонала в частности. Нужно обязательно посещать соответствующие семинары и курсы для руководителей («Кадровые вопросы для руководителей», «Вопросы развития персонала для руководителей»), читать переводную литературу по управлению человеческими ресурсами, посещать HR-порталы и сайты, изучать новейшие методики работы.
9. Каждому руководителю необходимо понимать, что лично он сам является одним из самых главных факторов присутствия в его подразделении первоклассных специалистов и людей, как поется в песне, из которых можно делать гвозди. Согласно одному из универсальных законов Вселенной подобное притягивает подобное. Поэтому для того, чтобы «притягивать», привлекать в свое подразделение самых лучших работников сам руководитель должен постоянно развивать свое профессиональное мастерство, непрерывно заниматься личным самосовершенствованием, развивать лучшие черты своей индивидуальности и лучшие качества своего характера, поднимать свой культурный уровень, духовно эволюционировать. Только таким образом руководитель сможет быть настоящим примером для своих сотрудников, а следовательно стать не только формальным начальником, но и настоящим авторитетом, а следовательно истинным лидером для своих людей.
10. Непосредственный руководитель принимаемого сотрудника всегда должен соизмерять адекватность того предложения, которое делается нанимаемому работнику. Это значит, что всегда необходимо соизмерять уровень квалификации, компетенций сотрудника с реальной выгодой для работника на этом предприятии, которую он реально может получить, с теми личными и профессиональными интересами, которые он может реализовать. Чтобы не получилось так, что кандидату перед трудоустройством сделали сильно приукрашенное предложение и он это понял только тогда, когда у него закончился испытательный срок.
11. Нужно чтобы каждый руководитель понимал, что ошибки, допущенные при подборе персонала и найме сотрудников могут привести к конфликтным ситуациям, обидам, кризисным и, даже, критическим ситуациям. Обиженный сотрудник очень легко может оказать негативное воздействие на имидж, репутацию, лояльность к бренду. В наш век информационных технологий, социальных сетей информация распространяется со скоростью света. Это все налагает на нас еще большую ответственность за ошибки в подборе персонала, еще более актуализирует необходимость осторожность, порядочности, адекватности в работе с людьми.

Три основных задачи
В основном в процессе найма работника, нового сотрудника перед всем предприятием и мастером в частности встает сразу три основных задачи:
1. Найти хороших потенциальных кандидатов на заполнение вакансии.
2. Из потенциальных кандидатов выбрать главных, то есть самых лучших.
3. Проверить выбранных сотрудников на соответствие заявленным компетенциям и качествам.
Ниже мы рассмотрим отдельно каждый из этих вопросов и уделим внимание подходам, используемым для их решения.

ПОИСК СОТРУДНИКОВ
Откуда мы можем взять сотрудников, или точнее, где мы можем найти потенциальных кандидатов для заполнения появившихся в подразделении вакансии? Основные подходы, которые можно использовать для решения этой задачи следующие:

Рассмотрим немного подробнее данные подходы к поиску потенциальных сотрудников.

Рекрутинговый подход
Первый и самый распространенный метод поиска сотрудников – это обычный рекрутинг. При этом подходе поиск потенциальных сотрудников ведется вне организации или предприятия, не зависимо от его настоящего места работы. При этом обычно ведется поиск среди людей либо нуждающихся в работе, либо желающих найти другую, более лучшую работу. В любом случае это люди, не удовлетворенные своим настоящим положением. Для того чтобы использовать этот подход достаточно дать объявления в газетах, отраслевых журналах, в интернете и собирать присланные резюме. Резюме проходят первый этап отбора и лучшие претенденты сначала обзваниваются для уточнения биографических данных, компетенций, ценностей и приглашаются на предварительное собеседование.
Самой большой ошибкой использования этого подхода является непостоянство выполнения этой работы. Дело в том, что как говорится в народе «поздно пить боржоми, когда…», так и здесь. Искать человека, когда уже есть проблемы неправильно. Нужно, чтобы нужные люди всегда были в резерве или в запасе.

Хендхантинговый подход
Хендхантинг (в переводе с английского означает «охота за головами») – это «переманивание» ключевых и ценных сотрудников из других компаний, в том числе и предприятий конкурентов. Это довольно сложная процедура, требующая особых навыков. Здесь всегда присутствует очень серьезный риск ухудшения отношений с конкурентами со всеми вытекающими из этого последствиями. Никому не нравится, что от него уводят лучших сотрудников. Однако никому не помешает всегда держать руку на пульсе для того, чтобы в случае, если сотрудник конкурента окажется недовольным условиями своей работы, пригласить его к себе. Нужно, также помнить, что не всегда люди, добившиеся в своей работе огромных успехов и ставшие «звездами» на одном предприятии смогут продемонстрировать столько же блестящие результаты на другом предприятии. На другой работе может не оказаться таких условий, таких отношений, таких ресурсов, которые помогли «звезде» засиять в полную силу.

Резервный подход
Все еще с советских времен слышали о кадровом резерве, однако чаще всего пользовались этим подходом только формально. Очень редко кто-то назначался из кадрового резерва. Чаще всего личные дела резервистов, так никто и не открывал. Однако создание реального кадрового резерва из числа как внешних, так и внутренних кандидатов – это настоящая подушка безопасности в вопросах обеспечения трудовыми ресурсами. В идеале на каждого работника, на случай его ухода или других обстоятельств, должен быть составлен резерв, должна быть готовая замена.
Неправильно начинать искать человека тогда, когда предприятию понадобился работник. Возможно такое, что именно такой сотрудник, в котором нуждается предприятие, искал работу месяц или два назад. И из-за отсутствия постоянного мониторинга рынка труда, предприятие упустило возможность пригласить ценного сотрудника.

Запасной подход
Обычно на предприятиях отправляют людей на пенсию. Но это не правильно. Правильней сказать отправить в запас. Это похоже на практику, используемую во всех вооруженных силах мира. Понятно, что молодым у нас дорога, а пожилые работники должны идти на заслуженный отпуск. Однако, в разных производственных и жизненных обстоятельствах может так случится, что, например, из-за резкого увеличения спроса, нам резко могут понадобиться люди. В этой ситуации всегда неплохо сохранить за собой возможность приглашение тех людей, которые недавно ушли на пенсию, но не против вернуться и еще некоторое время поработать. Поэтому неплохо всегда иметь у себя список таких «запасников».

Подход выпускников
Этот подход практикуется только в самых прогрессивных американских корпорациях. Выпускниками в компаниях называют тех людей, которые работали в этой корпорации и по какой-то причине (нашли более интересную или более высокооплачиваемую работу, переезд семьи и так далее) ушли из этой компании. С такими людьми поддерживаются дружеские отношения, для них всегда открыты двери компании для возвращения назад, в свой прежний коллектив. О работавших когда-то вместе коллегах помнят, приглашают на корпоративные мероприятия. Организуются специальные клубы, проводятся встречи. И, конечно же, у «выпускников» компании всегда интересуются, не пожелали бы они вернуться обратно к своим коллегам.

Подход вербовки «зеленых»
Очень хорошие «экземляры», пополняющие золотой фонд кадровых ресурсов компании или хотя бы кадровый резерв можно черпать приглашая с начала на практику, на стажировку, а затем и на работу по распределению самых лучших студентов среднеспециальных и высших учебных заведений. Благодаря приему «зеленых» одновременно решается несколько задач. Во-первых вливается в коллектив «свежая кровь», новая инициатива, молодая еще необузданная энергия, которую при правильном отношении можно направить в конструктивное русло. Во время практики есть возможность, практически бесплатно загрузить студента рутинной работой, понаблюдать за его поведением, характером, уровнем теоретической подготовки, адекватностью, а потом сделать предложение о трудоустройстве и дать запрос на распределение в его учебное заведение. Мастер всегда должен держать руку на пульсе, когда можно пригласить на практику эту «молодую гвардию» и пользоваться преимуществами данной процедуры.

Подход выращивания
Выращивание кадров в своем коллективе – очень популярная во всем мире практика, однако наибольшее распространение она получила в японских и корейских корпорациях. Там практически невозможно попасть на работу в компанию сразу на интересующую вас должность. Вход в восточную корпорацию, в отличие от западных, начинается исключительно с самых первых ступенек. Это чаще всего уровень технического и обслуживающего персонала, выполняющего самую низко квалифицированную работу. Но, когда человек работает на самой низкой позиции за ним наблюдают, изучают его характер, его ценности, оценивают его внутренний потенциал и возможности выполнять другую, более высококвалифицированную работу. Работнику постепенно предлагают попробовать себя на другой должности и снова изучают потенциал его раскрытия. И так от вахтера до вице-президента или даже президента компании. И в этом плане очень высока роль непосредственного начальника. Мастер должен помнить, что он может называть себя мастером, только в том случае, если он выявляет незамеченные таланты и помогает им раскрыться и вырасти. А не наоборот, как это часто бывает у нас, когда подающих надежду сотрудников выживают и «гнобят» в первую очередь их руководители, которые бояться, что их место займут более талантливые люди. При такой политике подразделению никогда не стать успешным. Мастеру всегда нужно помнить, что если он будет подавлять «великанов», а набирать «карликов», то когда-нибудь он окажется в «обществе карликов», и соответственно только таких же результатов сможет добиваться его подразделения.

Ротационный подход
Этот подход очень похожий на предыдущий, затем только исключением, что кандидаты на открытые кадровые позиции набираются не из числа работников более низкого уровня квалификации, а с должностей того же уровня квалификации. Такое горизонтальное перемещение работников особенно благоприятно в нескольких случаях. Первый случай, когда человек уже долго работает на одном месте и эта работа ему уже изрядно поднадоело, для того чтобы немного разнообразить его трудовую деятельность и восстановить его былую активность, его переводят на освободившуюся «параллельную» позицию. Второй случай, когда нужно работника растить, готовить на более ответственную должность, а для этого желательно (это снова же практика японских корпораций) провести его по всем позициям для расширения кругозора и получения опыта работы всего предприятия.

ВЫБОР СОТРУДНИКОВ
Второй вопрос, который должен решить мастер или начальник отдела это, как из всех кандидатов выбрать главных, то есть самых лучших. Основные подходы, которые можно использовать для решения этой задачи следующие:

Рассмотрим немного подробнее данные подходы к выбору потенциальных сотрудников.

Компетенческий подход
Это один из самых распространенный в мире подход, использующийся для выбора подходящих работников, соответствующих определенным требованиям. Для использования компетенческого подхода мастеру или непосредственному руководителю будущего сотрудника необходимо разработать модель компетенций. В модели компетенций находят место такие моменты, как описание рабочих задач, ожидаемых результатов работы, основные характеристики личности. Составить модель компетенций не просто. И эта работа не рекомендуется для самостоятельного выполнения мастером или непосредственным начальником работника. Главное, чтобы мастер не оставил это дело полностью на откуп департаменту персонала, обладающему методологией разработки моделей компетенций. Кадровики и HR-менеджеры никогда не смогут быть настолько осведомлены о специфике работы, которую будет выполнять нанимаемый сотрудник, ее условиях и особенностях.

Подход совместимости
Данный подход больше всего тяготеет к психологическим методам. Мастера сложно, практически невозможно научить всем психологическим тонкостям диагностики совместимости персонала. Это снова же функции психологической службы департамента по работе с персоналом. Но что мастер или непосредственный начальник всегда должен знать о совместимости в коллективе. Во-первых, мастеру необходимо знать, что практически существующие психологические техники и методики, используемые HR-менеджерами, не позволяют определить с большой достоверностью совместимость людей. Эту совместимость людей в коллективе не покажет так хорошо, ничто другое, как реальный опыт межличностного общения, особенно поведение человека в нештатных и экстремальных ситуациях.

Ценностный подход
Данный подход очень схож с предыдущим за тем только исключением, что здесь основное акцент делается на сопоставлении ценностей кандидата, с ценностями всей компании, ценностями коллектива, ценностями его будущих коллег и непосредственного руководителя. Ценности – это одна из глубочайших констант личности человека. И если ценности людей совпадают, то чаще всего эти люди «сработаются». Что это за ценности? Это, например, то, что человек считает для себя самым ценным в жизни. Если для кандидата высшими ценностями представляется его семья, общение с родственниками и друзьями, а для его начальника карьера и достижение производственных результатов, то рано или поздно это обязательно выльется в конфликт. Работник будет стараться не задерживаться на работе, а его начальник всегда стремиться его задержать после работы, да еще и домашнее задание на выходные ему всучить. Среди других такого рода ценностей это, например, религиозное мировоззрение человека. В общении между атеистом, скептиком, верующим человеком или фанатиком какого либо из культов могут возникнут настоящий конфликт. Политические взгляды, личные интересы, культурные убеждения, жизненные взгляды, нравственно-этические принципы, этнические особенности – все это влияет на формирование в человеке особых ценностей. И все это нужно всегда учитывать при подборе сотрудника.

Ролевой подход
Существует целый ряд бизнес-теорий, посвященных различным ролям менеджера в организации. Одна из таких концепций это теория Ицхака Адизеса о четырех функциях менеджера. Согласно этой концепции в любой организации должны всегда присутствовать люди, выполняющие следующие роли:

Все эти четыре роли или функции несовместимы в одном руководителе, но они обязательно должны присутствовать в организации для нее устойчивого развития. Эти роли всегда конфликтовали и будут конфликтовать между собой, но люди, играющие эти роли всегда обязательно должны присутствовать. И это должен учитывать даже менеджер младшего управленческого звена.

Подход изучения достижений
Этот подход является дополнением к другим инструментам отбора. Достигнутые результаты работы всегда наиболее объективно характеризуют любого сотрудника. Однако, мастеру или начальнику отдела всегда необходимо поинтересоваться, как удалось достичь таких результатов, за счет чего, что помогло? Не достигнуты ли эти результаты за счет перегрева или перерасхода ресурсов, или это краткосрочное развитие в ущерб будущему? Если достижений нету, то также необходимо узнать, что этому помешало, что мешало хорошо работать? Эта информация будет интересна и полезна мастеру или начальнику отдела независимо пройдет этот кандидат отбор или не пройдет: это ценный и существенный опыт, который можно позаимствовать из другой организации. Вообще, собеседования с потенциальными кандидатами – это неисчерпаемый источник бенчмаркинговой информации о других компаниях.

Подход обратной связи
Обратная связь от людей, с которыми сотрудник работал раньше, если этой информацией правильно воспользоваться, всегда может помочь оценить возможности, компетенции и качества нового кандидата на должность. Эту информацию можно получить от бывших коллег, непосредственного руководителя, от департамента по персоналу, службы безопасности компании. Нужно понимать также, что эта информация может быть очень субъективной и искаженной. Обязательно нужно проверить искренность, честность и другие морально-нравственные качества людей-источников этой информации. Часто распространены случаи, когда человеку могут дать плохую характеристику, например, для того, чтобы этот человек не смог уйти из этого предприятия. Другой не менее распространенный случай, когда человека характеризуют на прежнем месте работы плохо по причине несовпадения его внутренних ценностей с ценностями, например, руководства. Но это не говорит, что работник обязательно должен быть плохим. Всегда эту ситуацию нужно анализировать более глубоко. Наличие хороших рекомендаций, положительных отзывов, особенно в письменном виде (грамот, благодарностей) подтверждает наличие определенных достижений работника, но не гарантирует, что он таких же результатов добьется в другой корпоративной культуре.

Подход призвания и предназначения
Несмотря на сложность этого подхода, мастер или начальник отдела всегда должен помнить, что у каждого человека свой жизненный путь, своя судьба, свое жизненное предназначение и свое призвание, в том числе и профессиональном плане. Есть люди просто рожденные для определенной деятельности, о них говорят, как о прирожденных мастерах в определенной сфере. А есть люди, пытающиеся работать не по своему призванию, из соображений заработной платы, престижа, ошибок выбора. Непосредственная задача каждого начальника – помочь работнику определить свое жизненное предназначение и призвание в профессиональном плане и помочь человеку, занять свое место в жизни и в работе. Так руководитель выполнит две важных задачи: во-первых, поможет человеку, а во вторых сможет обрести сотрудника с огромнейшим потенциалом, так как деятельность согласно своему предназначению, обязательно приведет человека к настоящему мастерству. Здесь, из-за сложности этого вопроса, мы даже не будем пытаться раскрывать методы и подходы определения жизненного предназначения человека. Остановимся пока на том, что руководителю необходимо хотя бы помнить, что такой подход есть и стараться познать самого себя, определить свое предназначение в жизни, смысл своей жизни. Именно только такой руководитель сможет быть настоящим лидером, способных вести за собой людей.

Закрытые и мистические подходы
Такие подходы на протяжении многих веков использовались, а в некоторых странах и продолжают использоваться для отбора кандидатов в религиозных организациях, например в буддизме, в школах ниньзя, восточных единоборств и так далее. Все это еще сложнее, чем в предыдущем подходе. Однако, на что здесь должен обратить свое внимание мастер или начальник нанимаемого работника. Есть такой анекдот: «Приходит директор предприятия в отдел кадров, берет со шкафа десять первых попавшись личных дел и бросает их на стол начальнику отдела со словами: «Их нужно сократить»! Недоумевающий начальник отдела кадров спрашивает: «Но почему, вы же даже не смотрели, может это хорошие сотрудники»… «Не люблю неудачников» - отвечает директор». В каждой шутке есть только доля шутки… Ну а если серьезно, то на что здесь необходимо обратить внимание. В нашей жизни никогда не бывает никаких случайностей. Поэтому необходимо обращать особое внимание на все знаки судьбы, которые нам посылает сама жизнь. Если при приеме нового работника возникает множество каких-то необычных внезапных непонятных, непредвиденных проблем и заморочек в организации собеседований, согласовании, оформлении документов, то нужно остановиться и задуматься: «Не знак ли это, что этого работника может быть лучше не брать». Работник заявление о переводе пять раз переписывает, или ему все время не удается в назначенное время приехать на собеседование, или по дороге постоянно случаются какие-то неприятности и так далее. Если на такие, казалось бы, мелочи не обращать внимания, то потом, по прошествии уже определенного времени, может оказаться, что внимание на эти знаки не обращали, как раз то и напрасно.
Особое внимание необходимо уделять внутренним интуитивным предчувствиям в отношении принимаемых на работу людей. Часто такое бывает, что вроде бы все отлично, и резюме классное, и все тесты дают прекрасные результаты, но внутри, какое-то предчувствие, что что-то не так. В этом случае нужно остановиться и еще хорошенько подумать, брать ии не брать этого человека.

ПРОВЕРКА СОТРУДНИКОВ
Подходы и методы проверки заявленных компетенций
Основные подходы, которые можно использовать для решения этой задачи следующие:

Рассмотрим немного подробнее данные подходы к проверке потенциальных сотрудников.

Подход интервьюирования
Собеседование или интервьюирование – эта одна из самых первых и простых процедур, которая проводится при отборе кандидатов на вакантную должность. Непосредственный начальник нового сотрудника и его заместитель должны обязательно участвовать в собеседованиях. Положительно сказывается на эффективности проведение собеседований – участие в них будущих коллег и других сотрудников, хорошо знающих работу, которую должен будет выполнять кандидат. Это может быть даже небольшая беседа, в ходе которой будущие коллеги поговорят с кандидатом, составят о нем какое-то мнение. Такое интервьюирование всегда будет более полным и объективным, чем то, которое проводят только сотрудники департамента по работе с персоналом.

Экзаменационный подход
Самым простым способом проверки уровня знаний, теоретической подготовки кандидата является обычное тестирование. Оно может быть организовано в бумажной форме или в электронном виде. В разработке тестов обязательно должен участвовать непосредственный начальник будущего сотрудника. Или, в крайнем случае, он должен обязательно утверждать тесты, разработанные для этого случая сотрудниками департамента по работе с персоналом.
Во время прохождения испытательного срока с принятого работника можно обязать пройти внутреннюю аттестацию или внутреннюю аккредитацию, которая может быть организована в любой удобной для компании и проходящих ее сотрудников форме. Это может быть комбинирование самых разнообразных методов проверки уровня компетенций сотрудника: от обычного тестирование и оценки первоначальных результатов работы до подготовки реферата на тему «Что и как можно улучшить в работе подразделения». Главное, чтобы все используемые здесь методы несли определенный смысл и не доходили до фанатизма.

Практический подход
Одним из довольно распространенных методов проверки компетенций принимаемого на работу сотрудника является небольшое практическое задание, связанное непосредственно с выполнением его будущей работы. Такое задание позволит посмотреть хотя бы в общих чертах на реальные компетенции работника, отбросить приукрашенные факты, полученные из резюме и собеседований. Такое проверочное практическое задание также должен разработать непосредственный начальник будущего работника. Практическое задание целесообразнее давать не на первом этапе конкурса, а лучше на одном из последних этапов выбора сотрудника. Важно эту работу организовать таким образом, чтобы у кандидатов не складывалось впечатление, что их хотят не столько взять на работу, сколько озадачить бесплатным выполнением определенной работы. В противном случае это может негативно сказаться на имидж компании на рынке труда.

Стажировочный подход
Отличный способ проверить потенциального работника – это дать ему возможность постажироваться на предприятии, повыполнять работу максимально приближенную или по крайней мере схожую с той, которая будет ему предложена после прохождения конкурса.
Наиболее хорошо этот подход приемлем для работы со студентами-предвыпускниками. Студенты во время своей производственной или преддипломной практики могут запросто поработать на предприятии. Это полезно и студентам и предприятию. Для студентов – это реальный производственный опыт, а для предприятия практически бесплатная рабочая сила. Ну а на сколько это полезный для предприятия ресурс – это уже зависит только от самого руководства, от того, насколько правильно будет организована работа с «молодой гвардией». В это время за ребятами можно наблюдать, изучать их поведение, присматриваться к ним, к их отношению к работе, к их ценностям, к их характеру, к их уровню теоретической подготовки. Опыт автора показывает, что в среднем проверку таким способом проходит только каждый 10-й студент-практикант. Однако, те ребята, которые все-таки оказываются подходящими для работы на предприятии в последствии становятся очень хорошими работниками.
Это подход можно использовать также и применительно к уже работающим людям. Если потенциальный работник работает в настоящий момент, то ему, для прохождения стажировки, конечно, необходимо будет взять отпуск. Если же он временно не работает, безработный, в поисках работы, то ему никаких проблем не составит выделить время для прохождения стажировки на предприятии, на котором он стремится получить работу.

Испытательный подход
Всегда нужно помнить, что предусмотренный трудовым законодательством при устройстве на работу испытательный срок также является хорошим инструментом проверки профессиональных компетенций и личностных качеств, принимаемого на работу сотрудника. Непосредственному начальнику нового работника, его заместителю, коллегам необходимо в этот период времени особенно внимательно относиться к новому сотруднику. В случае, если во время собеседований, например, зародилось какое-то сомнение в отношении к принимаемому работнику, его испытательный срок, как бы не приятно это не было, рекомендуется увеличить.

Контрактный подход
В настоящий момент при устройстве на работу практически со всеми сотрудниками заключаются контракты. Это в какой-то степени также возможность для более глубокой проверки работника. Несмотря на все виды собеседований, тестирований, проверок, даже, несмотря на продолжительный испытательный срок, всегда может быть так, что какие-то моменты из профессиональных, психологических, ценностных, личностных характеристик кандидата могут ускользнуть даже мимо опытного глаза прожженного HR-менеджера. Что здесь можно порекомендовать непосредственному начальнику будущего работника? Самый первый контракт, заключаемый с вновь принимаемым работником лучше заключать только на один год. Дело в том, что каким бы первоклассным не казался даже после прохождения испытательного срока специалист, за более продолжительное время могут выявиться такие нежелательные моменты, которые могут привести к проблемам критической важности.

Посвященческий подход
В некоторых организациях для того, чтобы остаться работать после прохождения испытательного срока и окончания срока действия первого, как обычно это бывает, годичного контракта мало пройти проверку профессиональной пригодности. Кроме этого нужно гармонично войти, или, как обычно говорят, влиться в коллектив, принять сложившуюся в организации корпоративную культуру, заслужить доверие и уважение своих коллег, стать достойным посвящения во все внутренние вопросы, тайны, секреты. Если непосредственный руководитель и коллеги, посчитают нового сотрудника, не заслуживающего доверия и посвящения в свои тайны, если внутренние ценности сотрудника идут в разрез с ценностями других членов коллектива, всего коллектива и организации в целом, то конечно, также стоит подумать о продлении контракта с работником на более длительный период.

Самостоятельный подход
Руководитель всегда должен помнить о том, что с принимаемым на работу сотрудником придется работать ему самому. Поэтому окончательное решение о приеме на работу нового сотрудника всегда должно оставаться за его непосредственным руководителем. Нельзя поддаваться на влияние сотрудников департамента персонала, а только пользоваться их опытом, их компетенциями, их профессиональным инструментарием, чтобы выбрать лучших, но окончательный выбор всегда должен оставаться за непосредственным начальником. Часто непросто устоять перед давлением и навязыванием кадрового решения извне. Но каждый руководитель должен знать, что он не может считаться настоящим руководителем, если позволяет кому-то извне управлять ситуацией, в том числе кадровой в его подразделении.

Андрей Жалевич
www.zhalevich.com